O termo “inovação” costuma ser associado a gênios que transformam startups em minas de ouro — a próxima Google, Apple ou Amazon, com produtos que ninguém sabia que precisavam. As empresas de capital privado fazem centenas de pequenas apostas nessas startups, esperando que uma produza um lucro inesperado que cubra o resto. Essas apostas no próximo motor de crescimento geralmente dependem mais da sorte do que da visão.
Enquanto isso, toda empresa aspira ser tão inovadora quanto essas startups. Muitas empresas investem ou as compram, sem saber o que elas renderão além do efeito halo pelo qual podem pagar demais, agravado pelo fato de que a maioria não se alinha à estratégia da empresa nem atende a uma visão de mercado. O mesmo vale para as ideias: saber quais financiar sem fazer apostas aleatórias é fundamental. Mas de acordo com uma série de três pesquisas conduzido ao longo de seis anos pela Maddock Douglas, a empresa de consultoria em que trabalho, enquanto 80% dos executivos sabem que o sucesso de suas empresas depende da introdução de novos produtos e serviços, mais da metade concordou que suas empresas dedicam recursos insuficientes para apoiar a inovação. (Para obter mais informações, consulte Novíssimo: resolvendo o paradoxo da inovação, de G. Michael Maddock, Luisa C. Uriarte e Paul B. Brown.)
Inovação é uma palavra associada à descoberta de novas formas de crescer, e toda empresa precisa crescer ano após ano. Mas o primeiro passo para gerar crescimento real é entender de onde ele vem. Acreditamos que o crescimento se tornou desnecessariamente complicado, então o resumimos em seis categorias simples com exemplos correspondentes da Apple:
- Novos processos. Venda as mesmas coisas com margens mais altas: reduza os custos de produção e entrega, automatize para obter eficiência, reduza a gordura na cadeia de suprimentos ou na fabricação e utilize robôs.
- Novas experiências. Venda mais do mesmo material para as mesmas pessoas: aumente a retenção e o compartilhamento conectando-se de forma poderosa com os clientes. Um exemplo é a experiência da Apple Store, que muitos diriam ser tão atraente quanto os produtos da empresa.
- Novos recursos. Venda coisas aprimoradas para as mesmas pessoas: adicione melhorias que impulsionem compras incrementais. Um exemplo disso é cada novo telefone que a Apple lança, com câmeras melhores e assim por diante.
- Novos clientes. Venda mais do mesmo material para novas pessoas: apresente o produto a novos mercados com necessidades semelhantes às suas principais ou em mercados em que ele possa atender a uma necessidade diferente. Para a Apple, isso remonta a alcançar o mainstream e não a comunidade de design.
- Novas ofertas. Crie coisas novas para vender: desenvolva um novo produto, não apenas aprimoramentos. Encontre novas necessidades para resolver nos mercados existentes ou invista em uma nova categoria. Pense no HomePod ou no iPod.
- Novos modelos. Venda coisas de uma nova maneira: reimagine como entrar no mercado criando novos fluxos de receita, canais e formas de criar valor. Isso pode ser tão simples quanto mudar para um modelo de assinatura ou tão transformador quanto a criação do iTunes pela Apple.
Decidir quais formas de crescer precisa ser intencional, não motivado pela sorte. Os orçamentos de inovação são finitos, portanto, as alocações de seus recursos escassos devem reduzir os riscos e focar nas melhores apostas. Ele precisa ser equilibrado para obter o máximo retorno, da mesma forma que um fundo de aposentadoria precisa ser equilibrado entre riscos e recompensas altos e baixos. Por exemplo, considere o seguinte modelo de alocação de orçamento para inovação:
O modelo acima mostra a relação entre essas seis maneiras simples de crescer, no contexto dos quatro quadrantes do portfólio (evolutivo, diferenciação, falha rápida e revolucionário), cada um dos quais recebe uma alocação percentual do orçamento de inovação. Observe que:
- Novos processos estão fora do portfólio de inovação (sem alocação de orçamento).
- Novas experiências e novos recursos estão no quadrante evolutivo (cerca de 40% a 60% do orçamento).
- Os novos clientes estão no quadrante de falha rápida (cerca de 10% a 20% do orçamento).
- As novas ofertas estão no quadrante de diferenciação (cerca de 10% a 20% do orçamento).
- A combinação de novos clientes e novas ofertas está no quadrante revolucionário (cerca de 5% a 10% do orçamento).
- Os novos modelos podem estar em qualquer parte do portfólio.
Esse mesmo modelo de alocação se aplica aos investimentos em crescimento. Algumas formas de crescer são mais fáceis do que outras. Cortando custos com novos processos melhorar as margens é fácil. Não está no nível da inovação de startups; é apenas uma forma mais inovadora de fazer as coisas. Não a consideramos parte do orçamento de inovação porque ela não cria valor no mercado, apenas crescimento incremental e melhoria contínua.
A meta mais fácil no mercado de inovação é manter a relevância em seu mercado principal por meio de aprimoramentos — com novos recursos para suas ofertas atuais ou para o experiências que os entregam. É fácil porque se concentra em um mercado que você já conhece e em produtos que você já sabe como entregar. Uma empresa raramente questionará a alocação da maior parte de seu orçamento de inovação para essas atividades (40% a 60%).
Uma porção menor (10% — 20%) é alocada para alcançar novos clientes com o que você sabe entregar. Essa abordagem de baixo investimento, rápida e rápida de testar as águas é mais parecida com a forma como um investidor de capital privado pode abordar a inovação, fazendo muitas pequenas apostas e abandonando rapidamente aquelas que não conseguem obter tração. A chave é a experimentação rápida por meio de abordagens enxutas e ágeis.
Outros 10% a 20% provavelmente irão para a diferenciação — desenvolvimento novas ofertas antes da competição. Essas são coisas que você não tem certeza de como entregar, mas sabe que o mercado as quer, o que faz com que valha a pena tentar descobrir. Esforços como esses trazem maiores riscos, mas prometem maiores recompensas se você for o primeiro a comercializar.
Isso deixa a menor parcela (5% a 10%) para apostas focadas em oportunidades revolucionárias e de alto risco com novas ofertas para novos clientes. Nesse quadrante, você se concentra em uma grande ideia, usando abordagens ágeis para separá-la e ver quais elementos geram valor por meio de avaliações contínuas de conveniência, já que você não sabe ao certo o que o mercado valoriza (nem mesmo a ideia em si). Se você continuar superando obstáculos, terá a chance de lançar um divisor de águas que atenda a uma necessidade não atendida. Você só precisa testar e experimentar rapidamente.
Novos modelos — novas formas de entrega — podem se enquadrar em qualquer parte do portfólio de inovação, assim como as decisões de construção, compra ou parceria. Conhecer o tipo de crescimento que suas iniciativas representam e seu lugar no portfólio ajuda a determinar qual e como buscar, incluindo a aquisição de uma startup que pode ser a chave do quebra-cabeça — identificada intencionalmente por critérios específicos, que são eliminados ao pesquisar e identificar necessidades não atendidas no mercado.
Saber como o crescimento acontece e as melhores maneiras de concentrar os esforços de sua organização para crescer é tão importante quanto alocar investimentos em todo o espectro de risco-recompensa da inovação para obter o máximo retorno. Fazer isso funciona melhor do que fazer apostas aleatórias na startup mais recente na esperança de ter sorte. Ou pior, apostar em uma bala de prata que falha.