El término «innovación» se asocia a menudo con genios que convierten empresas emergentes en minas de oro, el próximo Google, Apple o Amazon, con productos que nadie sabía que necesitaban. Las firmas de capital privado hacen cientos de pequeñas apuestas por estas empresas emergentes, con la esperanza de que una produzca una ganancia inesperada que cubra el resto. Estas apuestas por el próximo motor de crecimiento suelen depender más de la suerte que de la perspicacia.
Mientras tanto, todas las empresas aspiran a ser tan innovadoras como estas empresas emergentes. Muchas empresas invierten en ellos o los compran, sin saber qué van a dar, aparte del efecto halo por el que pueden pagar de más, lo que empeora por el hecho de que la mayoría no se alinean con la estrategia de la empresa ni cumplen con una visión del mercado. Lo mismo ocurre con las ideas: la clave es saber qué financiar sin hacer apuestas aleatorias. Pero según una serie de tres encuestas dirigida durante seis años por Maddock Douglas, la consultora en la que trabajo, si bien el 80% de los ejecutivos saben que el éxito de sus empresas depende de la introducción de nuevos productos y servicios, más de la mitad está de acuerdo en que sus empresas no dedican suficientes recursos a apoyar la innovación. (Para obtener más información, consulte Nuevo: Resolver la paradoja de la innovación, de G. Michael Maddock, Luisa C. Uriarte y Paul B. Brown.)
Innovación es una palabra que se ha atribuido a la búsqueda de nuevas formas de crecer, y cada empresa necesita crecer año tras año. Pero el primer paso para generar un crecimiento real es entender de dónde viene. Creemos que el crecimiento se ha complicado innecesariamente, así que lo hemos reducido a seis categorías sencillas con los correspondientes ejemplos de Apple:
- Nuevos procesos. Venda lo mismo con márgenes más altos: reduzca los costes de producción y entrega, automatice para aumentar la eficiencia, reduzca la grasa en la cadena de suministro o la fabricación y utilice robots.
- Nuevas experiencias. Venda más de lo mismo a las mismas personas: aumente la retención y la participación conectando poderosamente con los clientes. Un ejemplo es la experiencia de la Apple Store, que muchos dirían que es tan atractiva como los productos de la empresa.
- Nuevas funciones. Venda productos mejorados a las mismas personas: añada mejoras que impulsen el aumento de las compras. Un ejemplo de ello son todos los teléfonos nuevos que lanza Apple, con mejores cámaras, etc.
- Nuevos clientes. Venda más de lo mismo a gente nueva: introduzca el producto en nuevos mercados con necesidades similares a las suyas principales o en mercados en los que pueda satisfacer una necesidad diferente. Para Apple, esto se remonta a llegar a la comunidad popular más que a la comunidad de diseño.
- Nuevas ofertas. Crear cosas nuevas para vender: desarrollar un nuevo producto, no solo mejoras. Encuentre nuevas necesidades que resolver en los mercados existentes o invierta en una nueva categoría. Piense en el HomePod o el iPod.
- Nuevos modelos. Venda cosas de una manera nueva: reimagine la forma de salir al mercado creando nuevas fuentes de ingresos, canales y formas de crear valor. Puede ser tan simple como pasar a un modelo de suscripción o tan transformador como que Apple cree iTunes.
Decidir qué formas de cultivar tiene que ser intencional, no impulsado por la suerte. Los presupuestos de innovación son finitos, por lo que las asignaciones de sus escasos recursos deberían reducir el riesgo y centrarse en las mejores apuestas. Tiene que equilibrarse para obtener la máxima rentabilidad, de la misma manera que un fondo de jubilación debe equilibrarse entre riesgos y recompensas altos y bajos. Por ejemplo, piense en el siguiente modelo de asignación presupuestaria para la innovación:
El modelo anterior muestra la relación entre estas seis formas sencillas de crecer, en el contexto de los cuatro cuadrantes de la cartera (evolutivo, diferenciador, fracaso rápido y revolucionario), cada uno de los cuales recibe una asignación porcentual del presupuesto de innovación. Tenga en cuenta que:
- Los nuevos procesos quedan fuera de la cartera de innovación (sin asignación presupuestaria).
- Las nuevas experiencias y funciones están en el cuadrante evolutivo (entre el 40 y el 60% del presupuesto).
- Los nuevos clientes están en el cuadrante de fracaso rápido (entre el 10 y el 20% del presupuesto).
- Las nuevas ofertas están en el cuadrante de diferenciación (entre el 10 y el 20% del presupuesto).
- La combinación de nuevos clientes y nuevas ofertas está en el cuadrante revolucionario (entre el 5 y el 10% del presupuesto).
- Los nuevos modelos pueden estar en cualquier parte de la cartera.
Este mismo modelo de asignación se aplica a las inversiones en crecimiento. Algunas formas de cultivar son más fáciles que otras. Reducir costes con nuevos procesos mejorar los márgenes es una fruta fácil de alcanzar. No está en el nivel de la innovación de las empresas emergentes, solo es una forma más innovadora de hacer las cosas. No lo consideramos parte del presupuesto de innovación porque no crea valor en el mercado, solo un crecimiento gradual y una mejora continua.
El objetivo más fácil del pastel de la innovación es mantener la relevancia en su mercado principal mediante mejoras, con nuevas funciones para sus ofertas actuales o para experiencias que los entreguen. Es fácil porque se centra en un mercado que ya conoce y en los productos que ya sabe cómo entregar. Una empresa rara vez cuestionará la asignación de la mayor parte de su presupuesto de innovación a estas actividades (entre el 40 y el 60%).
Una parte más pequeña (entre un 10 y un 20%) se destina a llegar nuevos clientes con lo que sabe entregar. Este enfoque de baja inversión, a prueba de fallos y que pone a prueba las aguas se parece más a la forma en que un inversor de capital privado podría abordar la innovación, haciendo muchas apuestas pequeñas y abandonando rápidamente las que no consiguen ganar terreno. La clave es la experimentación rápida a través de enfoques ágiles y ágiles.
Es probable que otro entre un 10 y un 20% se destine a la diferenciación, al desarrollo nuevas ofertas antes de que termine la competencia. Son cosas que no está seguro de cómo entregarlas, pero sabe que el mercado las quiere, por lo que vale la pena intentar averiguarlas. Esfuerzos como estos conllevan mayores riesgos, pero prometen mayores recompensas si es el primero en salir al mercado.
Eso deja la parte más pequeña (del 5 al 10%) para centrarse en las oportunidades revolucionarias y de alto riesgo con nuevas ofertas para nuevos clientes. En este cuadrante, se centra en una gran idea y utiliza enfoques ágiles para desglosarla y ver qué elementos impulsan el valor mediante evaluaciones continuas de la conveniencia, ya que no sabe con certeza lo que valora el mercado (ni siquiera la propia idea). Si sigue superando obstáculos, tiene la oportunidad de lanzar un punto de inflexión que satisfaga una necesidad insatisfecha. Solo tiene que hacer pruebas y experimentar rápidamente.
Nuevos modelos — nuevas formas de cumplir — pueden figurar en cualquier parte de la cartera de innovación, al igual que las decisiones de crear, comprar o asociarse. Conocer el tipo de crecimiento que representan sus iniciativas y su lugar en la cartera ayuda a determinar qué perseguir y cómo, incluida la adquisición de una empresa emergente que pueda ser la clave del rompecabezas, identificada intencionalmente mediante criterios específicos, que se reducen al investigar e identificar las necesidades insatisfechas en el mercado.
Saber cómo se produce el crecimiento y cuáles son las mejores formas de centrar los esfuerzos de su organización en crecer es tan importante como asignar las inversiones en todo el espectro de riesgo y recompensa de la innovación para obtener la máxima rentabilidad. Hacerlo funciona mejor que hacer apuestas aleatorias en la última startup con la esperanza de tener suerte. O peor aún, apostar por una solución milagrosa que no funcione.